Како да ги задржиме младите таленти во Македонија?

Тенденцијата кон пораст на емиграцијата на високостручни кадри, како и научен подмладок од одделни факултети, имплицира промени во квалитетот на работната сила и намалување на нивото на човечкиот капитал, а со тоа и негативни ефекти во областа на економскиот развој на земјата и научно-истражувачката дејност. Овој процес, познат како одлив на мозоци, односно “brain drain”, се дефинира како емиграција на квалификувани човечки ресурси од пониско кон повисоко развиените земји, со цел подобро образование, подобри работни услови, повисока плата, подобар животен стандард и услови за живот, како и поквалитетни услови за извршување на професионалните активности.

Со цел утврдување на состојбата во Република Македонија во однос на интересот и тенденцијата на младите за емигрирање кон поразвиениот свет, во периодот Април – Мај 2017 година беше спроведено истражување, при што целната група на испитаници која беше опфатена во истражувањето беа младите на возраст од 15 до 29 години, поточно 1400 испитаници со различни демографски карактеристики (пол, националност, степен на образование, тип на студии, просечен успех во образование, работен статус, брачен статус, имотна состојба и сл.). Овие податоци овозможија да се дефинира, односно профилира млад човек од  Република Македонија кој има дефинирани ставови за емигрирање од државата.

Република Македонија е загрозена од загуба како резултат на одливот на мозоци која доведува до намалување на човечкиот капитал на земјата и нејзиниот економски раст. Македонија се соочува со сериозна закана од одлив на мозоци: 77,03% од испитаниците имаат цврсти ставови за трајно напуштање на земјата, најчесто како резултат на ниската плата, нивната несигурност во квалитетот на образованието, здравствените услуги и улогата на институциите воопшто, како и недовербата дека ќе се вработат според професија (дотолку повеќе што во нашата држава познато правило е вработувањето врз основа на политички влијанија или роднински врски), што е еднакво на губење на интелектуалниот потенцијал, губење на идни квалификувани работници и претприемачи. Тоа е огромен број млади луѓе и претставува голема опасност за процесот на стареење на населението во земјата, ризик за економскиот потенцијал и економскиот развој на земјата, особено ако континуитетот на миграцијата трае долго време. Анализирајќи ја возраста на заминување (20-24 години), како и фактот што најчесто лица со завршено средно образование или завршени студии и тоа со висок успех (42,86%) имаат интерес да заминат во странство, укажува уште повеќе на сериозноста на проблемот. Тоа значи дека се одлева кадарот кој директно треба да се вклучи во производството, а со тоа и да влијае врз зголемување на бруто-домашниот производ, од една страна, но и кадрите кои ги креираат и развиваат политиките за економски развој на државата.

Одливот на мозоци силно се одразува и врз развојот на менаџментот на човечки ресурси во земјата како еден од клучните сектори на секоја организација од кои најмногу зависи квалитетот на кадри кои ќе бидат селектирани и кои ќе придонесуваат за развојот на економијата во државата. Со оглед на фактот дека младите мозоци се тие кои се најтенденциозни кон заминување кон поразвиениот свет, унапредувањето на практиките и условите на менаџментот на човечки ресурси ќе им обезбеди поголема сигурност и доверба во нивната идна егзистенција во земјата и со тоа потиснување на нивната желба за одлив и создавање надвор од неа.

Анализата продолжи со утврдување на значењето на секторот за човечки ресурси во рамките на компаниите во Република Македонија во процесот на намалување или спречување на одлевањето квалитетни кадри или потенцијални млади таленти од земјата, како и кои се најефективните мерки кои се преземаат од страна на овој сектор за таа цел, преку испитување на менаџери на човечки ресурси од десет големи компании во Република Македонија.

Во речиси сите испитувани комании во земјата тактиките и политиките за задржување на талентите, повторно враќање или привлекување на нови се во ,,зародиш”, сè уште недоволно препознаени и функционални. Тоа се должи на слабата развиеност на економијата и институциите во државата, традицијата, животниот стандард, стабилноста, културата, но и политичките проблеми. Оттука, се поставува прашањето: КОЈА Е УЛОГАТА НА МЧР ВО БАЛАНСИРАЊЕТО НА ОВОЈ ФЕНОМЕН? За да се задржат талентите  во земјата потребен е системски приод кој подразбира тесна поврзаност на образованието и компаниите, институциите и властите. Треба уште многу да се работи за подобрување на квалитетот на образованието и негово поврзување со стопанството, да се работи на свесноста на младите и нивните родители за избор на соодветно образование кое ќе ги задоволи потребите на индустријата, да се градат политики и стратегии за развој на економијата кои ќе придонесат за отвoрање на нови и подобри работни места. Без овие промени не може да се очекуваат соодветни резултати. Според македонските менаџери на човечки ресурси, платите според европски стандарди, бенефициите, бонус-системите, континуираното обучување и напредување, почитувањето на правата на вработените и проширувањето преку колективни договори, се најважните МЧР стратегии. За оваа цел, организациите треба да имаат изготвено и применето посебна политика или стратегија за задржување на вработените, во која според МЧР-процесите, јасно ќе се дефинираат и стиловите на лидерство, менаџерските практики, мерливи одредници за споредба со конкуренцијата (на пример, за политика за наградување и плати), посакуваната организациска култура и сл. Здравата стратегија за управување со таленти ги практикува следниве практики: менаџмент на перформанси, алатки за наградување, можностите за изразување и реализација на развојните идејни решенија, изработка на индивидуалните развојни планови за овие кадри, воведување на експертски скалила и можности за латерален раст во систематизацијата, но, многу значајна е и практиката за учење и развој и стручното усовршување. Исто така, се потенцира улогата на коучингот како помош и поддршка во развојот на овие кадри, преку кој јасно ќе се дефинира идниот предизвик и целите, но и начинот на мотивацијата за нивното исполнување.

Дефинитивно, одделите на човечки ресурси во нашата земја е неопходно да се издигнат на повисоко ниво, и директно да влијаат врз политиките на компаниите, нивните предлози да бидат од круцијална важност за одлучувањето на топ менаџментот при одредувањето на човечката инфраструктура. Но, најпрво, сите институции од јавен и приватен сектор задолжително треба да имаат развиен сектор за човечки ресурси.

Одделите за човечки ресурси за да ги задржат кадрите во компаниите, треба да имаат цврсто поставена цел за таа мисија и да обезбедат:

  • Јасна политика за регрутирање на кадрите со интензивен линк и заеднички програми со образовните институции, можности за вклучување во дуален образовен систем со што ќе го потпомогнат развивањето на стручни кадри уште пред процесот на вработување. Со оваа платформа, тие обезбедуваат во образовните институции регрутни центри за потенцијалното вработување.
  • Индивидуално следење на вработените, од аспект на стручни компетенции и лични перформанси, односот кон работата, посветеноста, културата, семејниот и економскиот статус и да се води евиденција и анализа за сите вработени во однос на сите важни животни прашања.
  • Флексибилно работно време (доколку дозволува работното место), во насока на балансирање со семејните обврски на вработените.
  • Награди и мотивација, мерки на бенифиции, компензации, бонуси  и сл.
  • Вистински клубови на таленти по реални основи, програми за развој на таленти со цел да се вклучуваат талентите во дискусии за развојот на претпријатието, како и да се подржуваат иновации и патенти.
  • Развојни интервјуа, ,,каде се гледаат и кои чекори треба да ги поминат кон постигнување на целите”.
  • Мерење на перформансите на објективен начин (вреднување и напредување врз основа на евалуациите).
  • Мерење на задоволството на вработените од работата.
  • Излезни интервјуа за причините за заминување (основа за позитивни промени во команијата).
  • Обуки на топ менаџментот во насока на почитување на вработените, посилна комуникација со МЧР одделите, отстранување на принципот „секој е заменлив“, да даваат фидбек преку асертивна комуникација, примена на експертски скалила и можности за латерален раст во систематизацијата, како и практикување на коучингот и менторството.
  • Политика на згрижување на деца за вработените (сѐ уште многу малку застапена во Македонија) – многу релаксира фактот кога една млада, амбициозна и талентирана жена е спокојно предадена на работата, додека знае дека организацијата обезбедува сигурност и грижа за нејзините деца.
  • Помош преку поволно кредитирање за решавање на станбено прашање. Со самиот факт дека мора да се враќа кредитот кон компанијата, младите не размислуваат за заминување, посебно ако немаат средства за нивно расчистување. На некој начин, ,,животот на кредит” го обврзува и задржува вработениот во државата.
  • „Градењето на тимови”, односно можноста за дружење, зближување помеѓу вработените, опуштање, запознавање, посебно што сѐ уште постои верување дека во странските држави луѓето се туѓи и осамени, и на овој начин младите луѓе добиваат психолошки поттик да останат во земјата со своите блиски.
  • Ефективна и не толку скапа инвестиција е и отворањето на мали спортски/фитнес центри кои ќе овозможат физичка релаксација, која подоцна овозможува вложување на поголема и физичка и психичка енергија во процесот на работа.

1 КОМЕНТАР

ОДГОВОРЕТЕ

Ве молиме внесете го Вашиот коментар!
Ве молиме внесете го Вашето име овде